內容簡介
全球暢銷60萬冊的當責經典、《紐約時報》暢銷書
把「那不是我的工作」「告訴我該怎麼做」當成口頭禪，
找人抱怨博取同情、頻頻訴苦尋求慰藉，
以為四處取暖，就能逃避責任、推卸責任——
其實，這就是陷入了「被害者循環」。
一本書，讓人即刻起脫離抱怨、否認、怪罪、等待的被害者循環，
採取正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成的當責步驟，
交出成果、達成目標！
本書以《綠野仙蹤》（The Wizard of Oz）為架構，透過女主角桃樂絲遇見稻草人、錫樵夫、膽小獅，帶領大家踏上「黃磚道」尋找魔法師奧茲（The Great Oz）的旅程，說明如何擺脫「被害者循環」（victim cycle），為自己的際遇負責。
故事最後，稻草人終於擁有渴求的腦子（智慧）、錫樵夫獲得一顆心（熱情）、膽小獅得到勇氣，而女主角桃樂絲是引導大家脫離被害者循環、激勵同伴走上當責步驟的領導者。
而這一切，並非魔法師奧茲施法，而是每個人發自內心、願意為自己的際遇做主；並且發揮智慧、熱情和勇氣，採取正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成的當責步驟，最後終能交出成果、達成目標，而這就是奧茲法則（The Oz Principle）。
本書巧妙運用《綠野仙蹤》做為隱喻，將稻草人、錫樵夫、膽小獅，還有帶領同伴們一起努力達成目標的領導者桃樂絲，比喻為組織或團隊裡形形色色的工作者。說明如何讓組織裡缺乏智慧、熱情或勇氣的成員們，脫離避責、卸責的被害者循環，邁向當責之路。
此外，作者不僅藉由《綠野仙蹤》的故事，讓讀者了解智慧、熱情、勇氣對於當責的重要；他們也在書中運用輔導企業邁向當責之路的實際案例，鼓勵讀者進一步為自己的思想、感受、行動與結果負責；如此一來，不僅有助於自我成長，也能讓所屬的組織朝向更高的層次邁進。
當責，是公司文化的核心要素，只要組織裡的每個人都能採取當責步驟、在水平線上運作，就可以達成目標、美夢成真。如同《綠野仙蹤》裡的桃樂絲和她的同伴一樣，在沿著黃磚道前往翡翠城的旅途中，克服重重難關，最後交出成果、達成目標，每個人也因此發現自己的確擁有胸懷大志、築夢踏實的能力！
當責，從停止抱怨開始——克服被害者心態、脫離被害者循環，進而走上當責步驟，才能掌握自己的命運以及所屬組織的未來。
一本書，讓人學會做自己的主人——家庭缺乏溫暖、老天沒眼、景氣太差，再也不是避責、卸責的藉口，交出什麼樣的成果，完全掌握在你的手上；你的人生際遇，由你做主！
◎銷售記錄
本書首度出版於1994年、新版完成2004年，全球暢銷60萬冊，是當責領域的聖經。本書也是作者的「當責三部曲」之一，從個人篇的《當責，從停止抱怨開始》、組織篇的《從負責到當責》（How Did that Happen?），到企業文化篇的《改變文化、改變賽局》（暫譯，Change the Culture, Change the Game），皆為《紐約時報》《今日美國》《華爾街日報》《出版人周刊》的領導類暢銷書。其中，《從負責到當責》榮獲2012年臺灣經濟部金書獎，是許多企業指定的團購用書。
作者簡介
作者介紹
羅傑．康納斯、湯瑪斯．史密斯（Roger Connors）、（Thomas Smith）
兩人是領導夥伴企管顧問公司（Partners In Leadership, LLC）的創辦人及負責人。該公司專門從事領導能力的訓練與管理，也是全世界最主要提供當責訓練的公司。他們曾經合著不少有關職場當責的書，都是極具權威並有突破性的暢銷系列著作，其中包括《紐約時報》暢銷書《當責，從停止抱怨開始》（The Oz Principle）、《從負責到當責》（How Did That Happen?）。
他們還曾經合著暢銷書《前進翡翠城》（暫譯：Journey to the Emerald City），著作譯成不同語言出版，也出現在暢銷書排行榜之中，包括《華爾街日報》、《今日美國》（USA Today）、美聯社、《出版人周刊》、以及亞馬遜的排行榜上。他們推動「創造當責的三條路」（Three Tracks To Creating Greater Accountability）提供完整的方法，協助組織為個人、團隊及組織的成果創造當責。
作者經營的領導夥伴企管顧問公司在超過五十個國家中，擁有成千上萬的客戶，訓練對象從高階主管到生產線工人，讓許多人了解較強的責任感，可以如何增進組織中所有階層的效率、利潤和創新能力。他們的客戶包括許多全世界最受推崇的企業、將近半數道瓊工業指數的成分股公司（Dow Jones Industrial Average companies）、全世界最頂尖的十二家藥品公司，以及美國財星五十大將近一半的公司。高階經理人認為他們是值得信任的顧問，也是職場當責領域的世界級專家，他們秉持專業能力，協助經營團隊透過當責訓練，進行大型的文化轉型。他們都在楊百翰大學的梅利歐管理學院（Marriott Scho...
目錄
推薦序 勇氣、熱情、智慧──
踏上承擔責任、堅持初衷、解決問題的當責之路∕楊千
推薦序 強化自我效能，脫離被害者循環∕蔡志浩
前言
第1部 奧茲法則：藉由當責取得成效
第1章 會見大法師：將「責任感」重新注入人心
企業精神陷入危機∕大法師幫得上忙嗎？∕被害者心態的破壞力∕當責的轉化力量∕啟航
第2章 黃磚道：陷入被害者循環
被害感與責任感之間的分界線∕如何辨識自己何時落在水平線下？∕被害者循環的六個階段∕陷入被害者循環：麥克．伊歌的困境∕重要課題：偵測被害者循環的徵兆∕走出被害者循環
【案例】企業模範生也會掉入水平線下的被害者循環
【案例】揪出造成肥胖的罪魁禍首
【案例】脫困：從被害者心態中覺醒
第3章 我的家最可愛：集中火力，取得成效
當責的定義偏差∕當責的較佳定義∕共同當責∕幫助別人「鈴聲響起」∕應用奧茲法則當責的好處∕你希望因當責而得福，或一無所獲？∕準備走上當責步驟∕走上當責步驟
【案例】牛肉奪命，這究竟是誰的錯？
【案例】攸關人命卻遲未裝設的紅綠燈
【案例】每個人都舉手說：「讓我來！」
【案例】共同當責：每一位成員對於最終成果責無旁貸
【案例】克服困境，讓美夢成真
【案例】非處方藥左旋色胺酸的受害者
【案例】產品遭千面人下毒，該怎麼辦？
【案例】從怪罪、困惑，到當責、做主
第2部 個人當責的力量：讓自己走到水平線上
第4章 膽小獅：凝聚勇氣，正視現實
水平線上的第一個步驟∕為何人們無法正視現實？∕無法正視現實的後果∕你，「正視現實」了嗎？∕旁人的意見可以幫助你正視現實∕正視現實的好處∕準備往水平線上的第二個當責步驟前進
【案例】逃避現實，深陷被害者循環中
【案例】為組織瘦身的開鍘手竟然變成犧牲者
第5章 錫樵夫：找一顆心，承擔責任
採取走到水平線上的第二個步驟：承擔責任∕面對改變時，做它的主人∕為什麼有這麼多人無法承擔責任？∕無法做主的結果∕你，「承擔責任」了嗎？∕尋找一顆心承擔責任，有何好處？∕當責的第三個步驟：解決問題
【案例】短視近利、逃避責任
【案例】悼念那個以往始終勇往直前的自己
第6章 稻草人：取得智慧，解決問題
走到水平線上的第三個步驟：解決問題∕為何人們無法解決問題∕未曾解決問題的後果∕你，「解決問題」了嗎？∕解決問題的技巧∕培養解決問題的智慧有何好處∕當責的最後一個階段：著手完成
【案例】讓所有員工認清公司目前的困境
【案例】即使面對重重阻礙，仍然努力達陣
【案例】租一架噴射機，達成交貨任務
【案例】如何打贏一場沒有一顆子彈的仗？
【案例】動用所有資源極力否認過錯
第7章 桃樂絲：運用方法，著手完成
朝當責的最後一個步驟前進∕人們為何無法著手完成∕細數不願著手完成的後果∕你，「著手完成」」了嗎？∕運用方法著手完成的好處∕預備在組織內運用當責
【案例】使命必達、著手完成
【案例】超重的貨車如何準時到貨？
【案例】我們還能做些什麼，才能取得成果？
【案例】員工有權利知道公司的困境
【案例】人生際遇，我自己做主！
【案例】人人當責，達成專案目標
【案例】第一次成為領導者的年輕主管
第8章 好女巫葛琳達：水平線上的領導風格
水平線上的領...
自序／導讀
推薦序
勇氣、熱情、智慧──
踏上承擔責任、堅持初衷、解決問題的當責之路
文∕楊千
華人圈的父母對小孩子的期待，大部分在於希望他們聰明，希望小孩子把書念好，將來能夠光宗耀祖。
然而，大部分的父母並不那麼強調或盼望自己的小孩要有勇氣、要有熱情；甚至，還經常告誡孩子凡事遠離是非、明哲保身。所以，我們的社會經常處在缺乏勇氣與熱情的氛圍之中。
我們很難想像，當一個組織裡充滿著沒有勇氣、毫無熱情的人，怎麼可能會持續地交出好的績效？
反觀西方社會，鼓勵孩子要胸懷大志、懷抱理想，再以勇氣與熱情親身實踐。這些價值觀，其實可以在《綠野仙蹤》（The Wizard of Oz）的故事中看得到。
《綠野仙蹤》故事中的旅程，是以桃樂絲為領導者，一路上，桃樂絲遭遇並帶領著膽小獅、錫樵夫，以及稻草人到達目的地翡翠城。故事的中心思想透過循著黃磚路前往目的地的旅程，陳述他們如何得到自己原本缺乏的特質──膽小獅追尋勇氣、錫樵夫期盼充滿熱情（一顆心）、稻草人渴望擁有智慧（腦），以及桃樂絲整合資源進而著手完成。
這個故事主張人們應該要追求均衡的「勇氣、熱情、智慧」。然而，為甚麼《綠野仙蹤》的故事，適合來談當責呢？
因為，要一個人能夠主動負起責任，他必須要有勇氣、熱情與智慧。
沒有勇氣的人，只會推卸責任；沒有熱情的人，凡事被動；沒有智慧的人，無法正確地解決問題。
我們盼望組織中每位成員，都能擁有這三項特質：
1. 有勇氣：主動承擔責任；
2. 有熱情：不忘理想堅持初衷；
3. 有智慧：足以看見問題的核心並正確地解決問題。
我曾帶過臺灣交通大學EMBA的同學到北京大學參訪，並由林毅夫教授介紹中國大陸的五年經濟規畫。在演講中，林教授曾說，一個組織中如果人人都講求責任，它的績效一定比一個組織中如果人人都在講權益要來的好。
我個人深信這個道理，我也期盼我們的社會中，大家都能自我要求，學習講求責任而不是權益。
做為一個主管也好，或是一個基層員工也好，我們自己閉上眼睛想像一下──究竟要在一個人人講求如何善盡自己責任的組織裡上班？還是要在一個人人講求個人權益的組織裡上班？
如果我們自己選擇了答案，我們就知道工作的方向與目標；我們就會知道「有所為，有所不為」，都是為了達到「人人講求如何善盡自己責任」的理想。
只要跟當責有關的書籍我都樂於推薦。康納斯、史密斯，及希克曼三人的一系列當責相關書籍我都有所推薦，本書更是目前唯一經過社會長期認證、值得重新改寫給二十一世紀的人們閱讀；個人便義不容辭要為它說上幾句好話，並且鼓勵大家務實的得到回報：
一、可讀性：
本書最早出版於一九九四年（繁中版書名為《勇於負責》），是原班三人組作者的著作中，被稱為「當責三部曲」的首部曲。由於內容深入談及個人當責，因此出版以來獲得企業的廣大回響。
二○○四年，本書完成新版（繁中版書名為《當責，從停止抱怨開始》），內容經過重新潤飾與更新個案，章節與中心思想並沒有改變，甚至連中文譯本的譯者（江麗美）也沒有改變。這一本新版只是在案例引用更豐盛、更符合目前世界潮流，至於中文譯文也有相當程度的改善，比初次的翻譯在用字遣詞上更為流暢易讀。
一本書若不能被企業界實際有效應用，或者若不能暢銷，出版商與作者都不可能耗時費力推出...
各界推薦／推薦序
各界讚譽
「我發現在本書中，有許多概念是每一個員工都可以接納的－－當責、承擔責任、員工參與、徹底追蹤、有效執行。徹底應用這些概念，就可以將它們直譯為利潤。我建議無論位居組織中的哪一個階層，只要有心建立一支打勝仗的團隊、想要求得成果的人，都應該讀這本書。」
－－Carefusion董事長兼執行長 David Schlotterbeck
「這是一本不可思議的書，它比當代的任何一本書都能夠做為取得成果的價值典範。我買這本書給所有的操作員、包商和公司團隊成員，要求他們接納本書中的當責觀點。」
－－IHOP Corporation總經理及執行長 Julia Stewart
「在當今的企業之中，本書依然具有重要的地位。我們第一次看到這些概念至今，已經過了十幾年，但是，這些當責的法則能夠歷經時間的考驗，依然適用所有的階層。它已經成為我們的一部分。」
－－Guidant Corporation集團董事長 Jay Graf
「多年來，領導人都在努力尋找一個清晰的模型，以促企業文化的改變，讓他們的員工產生力量，將他們的努力轉變成利潤成果。本書提供的正是一個這樣的模型，對於任何想要擁抱真正領導價值的人而言，這都是一本必讀的書。」
－－美國鋁業公司（Alcoa, Inc.）總經理 Mike Coleman
「雨果（Victor Hugo）曾說：『這世上有一件事強過所有的軍隊，那就是一個成熟的思想。』我相信，本書將會轉化整個美國。」
－－禮來製藥公司（Eli Lilly and Company）全球製造部副總裁 Michael L. Eagle
「本書是一個經過深思熟慮的方法，可以直接了解『當責』這個複雜的主題。這本書描述與建構更上一層的當責方法，以強化每一個組織主動精神所造成的影響。我的經驗是，執行本書中的概念，可以增進個人與公司的成果。」
－－雀巢普瑞納寵物護理公司（Nestle Purina）罐裝部總經理 Ed Vanyo
「多年來，我們嘗試在位於全球的製造集團內做出一些根本改變。最後，我們終於將本書中定義的當責流程概念內化，深入到公司裡。我們終於轉向我們想要的方向，經過多年嘗試，現在，我們達成了我們想要的進步。」
－－禮來製藥公司（Eli Lilly and Company）全球製造部副總裁 Bill Smith
「本書激勵了我們每一個階層的同仁，他們用一個簡明易懂的方法，在我們的整個組織裡創造當責。簡言之，奧茲法則幫助我們更容易『做到我們曾說的自己想做的事』，對成果的影響相當大！」
－－Red Robin gourmet Burger 資深副總裁Michael E. Woods以及營運副總裁 Eric Houseman
「本書淺顯易懂、內容實用，傳達的訊息直截了當，卻是經常受到忽略。想要讓事情成功，我們負有完全的責任，這本書的內容很容易被人接受。」
－－AT&T業務部副總裁 David Grimes
「本書所介紹的概念很實用，都是我們日常生活中的一切。作者筆意流暢，簡易的文字有如面對面的討論。理論不多、案例卻很豐富，提出的都是立即可用的方法。我們在整個工廠裡應用奧茲法則，充分授權給員工、達成所有我們需要的目標。這些概念確實是一種驅動工具，彌補管理階層和生產線上的工人之間的鴻溝。」...
內容試閱
＊卸責的六個階段、當責的四個步驟＊
以下從卸責邁向當責的過程，能幫助你看見水平線下的受害者情結，以及水平線上的當責態度之間有何不同。
【水平線下的被害者循環】陷入怪罪遊戲（blame game）的被害者循環（victim cycle）六階段
▲階段一：忽視或否認▲
落入被害循環的典型起點，通常是忽視或否認，也就是人們假裝不知道發生了問題，對影響到他們的問題渾然不知，或選擇完全否認問題的存在。
被害者循環的這個「忽視或否認」的階段算是一種挑戰，馬克吐溫（Mark Twain）曾說：「問題不是你不知道，而是事實並非如此。」假裝不知道或忽視問題，只會讓你落入水平線下，並且減低交出成果的能力。
▲階段二：那不是我的工作▲
捫心自問，我們自己曾說過多少次「那不是我的工作」？這個經常被提起的藉口是個老掉牙的慣用語，做為不採取行動的煙霧彈，或轉移別人的譴責，並且逃避責任。
在這個階段，人們其實明白該做些什麼事，才能取得成果，但同時也明顯欠缺足夠的責任感或參與的欲望。採取這種被害者態度的人們，認為自己將會徒勞無功，個人的犧牲毫無益處，這種思維就是自己的避難所。
「那不是我的工作」是一種永無止境的循環，成為普遍的藉口，意指「別怪我，那不是我的錯。」
▲階段三：怪罪他人▲
這是人們的拿手好戲，十根手指頭全都指向別人，沒有一根指向自己。
不好的結果發生時，自己不願負起責任，卻將歸罪到別人身上；「別怪我」成為避責的口頭禪。把問題丟來丟去、責怪他人，卻無法解決問題。
▲階段四：茫然困惑╱告訴我該怎麼辦▲
被害者循環的這個階段比較微妙，人們用茫然無知來做為推卸責任的藉口。假如他們不了解問題或狀況，當然不能期待他們有何作為。
在經過怪罪與困惑的階段之後，自然會產生這樣的反應：「告訴我你究竟要我做什麼，我照做就是了。」
然而，當員工的責任感加深，組織內的人走到水平線上，公司文化才能從「告訴我該怎麼辦？」轉移到「我打算這麼辦，你看如何？」。
▲階段五：藏住你的狐狸尾巴▲
在這個階段，人們繼續在想像中保護自己。例如：編造故事、虛構情節，萬一出問題時可以除罪卸責。
人們會用幾個方式想辦法藏住「狐狸尾巴」——從書面記錄每一件事，到儲存電子郵件，方便稍後證實自己一清二白。有時候，這種行為無疑有其正當性，例如，你會有些必須保護自己免於受到小人誣陷的時刻，這甚至似乎是必要的行為。但是，無論正當與否，藏住狐狸尾巴的行為
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